瑞幸咖啡的运营团队,上一个知名案例是神州专车,可以说是一个定位理论色彩浓厚的团队。神州专车靠着 “安全” 的定位冲出重围,是定位理论应用的非常好的案例。

在瑞幸咖啡的运营中,差异化的定位、关联行业领先者、重视视觉锤、战术导出战略等手法,同样出彩。

1、关联定位

正如神州专车一开始就把滴滴专车作为自己的竞争对手,瑞幸咖啡一出现,就把星巴克拉上了拳台。一会说要在中国市场打败星巴克,一会又起诉星巴克行业垄断。

处处和行业老大针锋相对,这是获得关注的最好办法。美团进军出行市场的时候,刻意营造 “美团vs滴滴” 的阵势,获得了大量的免费报道。加多宝集团失去红罐凉茶包装之后,刻意挑逗广药集团王老吉的关注,王老吉回应越多,加多宝的心智份额就越高。

百事可乐并不是第二大可乐,但是当他把可口可乐拉上拳台的时候,就已经成为了 “事实上” 的第二大品牌。

在瑞幸咖啡的案例中,关联定位星巴克,虽然没有攻击到星巴克的固有弱点,但是做到了不同于传统的咖啡。瑞幸非常清楚:不同胜过更好。你不可能用领先者的方式战胜领先者,也不可能用领先者的方式获得关注。

关联定位的重点在于不同于领先者。心智喜爱不同,不同胜过更好。国内不太了解的 “蓝色瓶子” 和 “绿山咖啡” 也是以 “不同于星巴克” 的定位获得了成功。

“蓝色瓶子” 咖啡成立于2002年的加州,目前有38家店分布全球。她的定位是不同于星巴克的精品咖啡。星巴克是毫无疑问的世界咖啡第一连锁品牌,既然是连锁就必须要工业化、流程化,还有一点在于:既然是流行品牌,就必然有 “庸俗” 的气质。

任何一个流行的东西都有人不喜欢,人类虽然本能地从众,但也会本能地想要彰显不同。“那玩意儿也能喝?” “那玩意儿也能喝?” 其实是每个人的潜台词。因为进化本能一方面要求我们和别人保持一致 (进而实现群体的保存),一方面又要求我们寻求新的变化 (进而实现群体的进化)。

所以人群之间存在趋同,也存在鄙视链。钱钟书在《围城》里调侃说:

在大学里,工科生看不起理科生,理科生看不起文科生。文科生中,外语系的看不起中文系的,中文系的看不起历史系的,历史系的看不起社会系的,社会系的看不起教育系的。教育系的没有人让它看不起,只好看不起自己的老师。

可见人群之间的鄙视链普遍存在。

“蓝色瓶子”的消费者是那些鄙视星巴克粉丝的人群,他们认为咖啡不能商业化,过度商业化会损害咖啡的品质。围绕这个定位,“蓝色瓶子” 建立了一系列的配称和信任状。

“蓝色瓶子”的名字来自1683年欧洲第一家咖啡店的名字,貌似是一种模仿,其实也是一种致敬。更重要的是一种彰显:世界上最传统、最正宗、最有品味的咖啡店。

“蓝色瓶子” 坚持选用品质上乘的、无农药残留的、传统种植的、有机认证的、48小时之内烘焙的咖啡豆。这其实是在明示消费者,“蓝色瓶子” 是精品咖啡,不是星巴克那种快餐式产品。

“蓝色瓶子” 不追求速度,要15分钟才能制作好一杯咖啡。也不像星巴克那种大中小杯,而是意式、手冲等专业设备。这也是在明示消费者,“蓝色瓶子” 倡导的是纯正的咖啡文化。

“蓝色瓶子” 的门店选择在旧工厂、博物馆、歌剧院等地方,完全不同于星巴克在城市内繁华地带选址。

“蓝色瓶子” 的所有做法都是在跟星巴克对着干,凡是星巴克擅长的,“蓝色瓶子”都拒绝。和 “蓝色瓶子” 一对比,星巴克就是个没有灵魂的流水线品牌。

瑞幸咖啡和 “蓝色瓶子” 一样都是通过不同于星巴克,而找到了自己的定位。如果他们以星巴克的方式经营,就很难应对领先者的竞争。

2、重新定位竞争对手

星巴克的杯子是绿色的,瑞幸就用蓝杯;星巴克倡导家庭、办公室之外的 “第三空间” ,瑞幸就关注办公室这个 “第二空间” ;

星巴克在线下商务区开店,瑞幸就主打线上空间;星巴克营造的空间是个人对个人的商务会谈,瑞幸就关注企业用户。

瑞幸关注第二空间,选择了张震做代言,并没有选择流量明星,瑞幸的解释是符合办公室文化讲究品质的调性。面对强大的竞争对手,只有关联定位是不够的,更关键在于重新定位。

关联定位的重点,是不同于星巴克。重新定位的终点,是重新定位星巴克为传统的、落伍的、旧时代的咖啡。

瑞幸咖啡的操盘团队非常擅长重新定位,在他们的上一个案例神州专车中,通过抢占 “安全” 心智,把滴滴出行重新定位为不安全的出行方式。不安全是滴滴的固有弱点,这是模式本身的事实,也是认知中的事实。

固有弱点常常是其优势的反面,星巴克的固有弱点是什么?星巴克定位工作家庭之外的第三空间,全国开店3000多家,线下门店成本推高了咖啡成本,体量巨大转型困难。第三空间是星巴克的优势,也是优势背后的弱点。

表面上看瑞幸定位于第三空间之外的第二空间。事实上,瑞幸定位全场景线上咖啡,重新定位星巴克们为线下咖啡。

线下意味着传统、成本高,线上意味着新一代、年轻化、性价比。里斯在《21世纪的定位》里说,互联网本身就是一个品类。在奥克斯直卖空调、瓜子直卖网的品牌操作上,也体现了这一点:互联网本身就是一个品类。

尤其是,瑞幸在线上空间的裂变式操作,几乎成了教科书式的经典:扫码免费得一杯,邀请朋友下载再免费一杯,送朋友一杯还能得到一杯。瑞幸简直就是咖啡界的拼多多。

重新定位的关键在于发现领先者的固有弱点。星巴克不可能放弃线下实体店,这就是瑞幸咖啡的机会,星巴克也不可能放弃连锁经营,这就是 “蓝色瓶子” 的机会。星巴克也不会放弃直接面对消费者的经营模式,这也是 “绿山咖啡” 的机会。

3、打造视觉锤和语言钉

瑞幸最初设计的视觉锤是蓝色的鹿头,刻意地和星巴克的绿色美人鱼形成对比,如果用抽象的符号或植物,关联定位的效果就差很多。因为鹿和美人鱼一样,都是心智中的已有认知,用它们做标志非常容易进入心智。

瑞幸团队成员杨飞在《流量池》中非常明确地说: “对立型定位是强竞争性导向(非用户需求导向),是与对手显著差异化的定位,适合市场已经相对饱和,后发创业的品牌。这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品,最好是行业最大、知名度最高的竞品,这样你的对立才有价值,才能被用户马上感受到,才能跳出同质化竞争。”

“这一杯,谁不爱” 的语言钉,虽然不够好,但是避免了书面化的语言,而是使用口语,便于传播。

4、战术决定战略

“小蓝杯” 并不是瑞幸团队的设计,而是消费者为瑞幸起的名字。这也说明一线市场中、而不是办公室里,存在着 “真相” 。瑞幸团队非常及时地发掘出这个战术,迅速上升到战略地位,在线下活动和线上广告中推出 “小蓝杯” 的视觉锤。

可以推测,在心智中 “小蓝杯” 的名字普及度远远超过 “瑞幸” 这个名字。因为当你说 “小蓝杯” 的时候头脑中有画面,而当你说 “瑞幸” 就完全没有。一个好的视觉锤要和语言钉结合,才是最好的搭档。

瑞幸团队意识到这个问题,把语言钉改为:小蓝杯,谁不爱。

战略由战术推动,并不是谁都懂这个道理:OFO单车被消费者起名 “小黄车” 的时候,OFO团队并没有重视。

5、战略推动战术

确定了线上咖啡的定位之后,就要在所有的运营活动中执行。瑞幸也开了很多线下门店,但是不同于星巴克的第三空间功能,瑞幸的线下店是为线上服务的。

线下门店是线上的延伸,而不是反过来。瑞幸是在用线上的思维看咖啡,门店只是她的流量入口之一和提高用户体验的作用,而绝不是让消费者在店里慢慢地坐着喝。

电商物种诞生之后,传统行业感到压力之余纷纷上马线上渠道,但是还是在用线下的思维看待新物种。战略推动战术的意义,比想象中要大。

6、定位式扩张:依据自身定位跨界发展

瑞幸烧了这么多钱,有人替她算账:靠卖咖啡是赚不回来的。那瑞幸到底要做什么?

联想到团队的神州专车背景,还有优步在美国做外卖也很成功,值得想象的是:瑞幸进入外卖市场。

这和定位理论冲突吗?瑞幸是咖啡,不是外卖。不要忘了,美团是外卖,但是也做酒店、民宿、出行、电影票。定位理论有一个前提,是竞争足够激烈,而在目前的移动互联市场,还处于跑马圈地的状态。

不要忘了定位理论的二元法则,在一个品类中通常会有两个品牌:肯德基和麦当劳,可口可乐和百事可乐,王老吉和加多宝。外卖市场只有美团一家独大。

只有这种可能(瑞幸舞剑咖啡、意在外卖)才能解释她现在的做法:烧得钱太多,卖咖啡根本赚不回来,而他们根本不是为了卖咖啡,咖啡只是让你下载APP的好处费。当瑞幸能把一杯咖啡送到所有写字楼里的时候,她也同时具备了配送外卖的能力。

而外卖市场的收益,完全撑得起瑞幸烧出来的大窟窿。

这种做法并不是没有先例:盒马鲜生。盒马的门店和海鲜,只是盒马APP收集流量的工具,费劲心思让你用APP付款,就是为了占据你的手机端,再卖给你别的东西。

7、瑞幸外卖:不同于美团的外卖

瑞幸如果真的进入外卖市场,如何面对美团是一个巨大的难题。定位理论的启示当然是不同胜过更好。

美团外卖的固有弱点是什么?对商家扣点太高。瑞幸可以用美团对付滴滴的办法,对付美团。美团说,人民需要两个打车软件,滴滴对司机的扣点太高了,美团扣点低。

瑞幸也可以这样做:人民需要两个外卖平台。如果有人说,不是还有饿了么吗。应该说,瑞幸这么做就是为了让所有人忘记饿了么。瑞幸要站在消费者这一边,重新定位美团是黑心外卖平台:扣点高,商家利润低,利润低就导致外卖品质低。

如果饿了么进入混战,瑞幸就要引领竞争,表示欢迎饿了么加入良心外卖阵营,在确保对饿了么的心智优势前提下,携手发起对美团外卖的进攻战。