先回顾一下诺基亚的历史:

“诺基亚创建于1865年,采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦创办了诺基亚公司,主营业务为木浆与纸板,在1898年开始生产橡胶鞋、轮胎、电缆等。

1967年时,诺基亚的产业主要涉及:橡胶、电缆、林业、电子产品和电力,其他包括化工、制药、石油、军事等。

到20世纪90年代,底端产业逐步转移到东南亚等资源丰富且劳动力廉价的第三世界国家。

1992年,时任总裁奥利拉作出公司历史上第一次最重要的战略转型——走出欧洲,剥离橡胶、胶鞋、造纸、家电等濒临破产的底端产业,专注于电信业。

1996-2011年是诺基亚的顶峰,连续14年称霸手机市场。

后来的事,地球人都知道了:

“2011年,由于长期坚守塞班这个封闭的智能操作系统,诺基亚手机被苹果和安卓系统超越,错失世界第一的宝座。

诺基亚在短暂的尝试了自主研发操作系统Meego后,宣布了第二次重要的战略转型——抛弃主流的开放式操作系统,选择与微软深度合作。

但事与愿违,仅仅过了2年,诺基亚手机帝国彻底颠覆,曾经的世界第一被以37.9亿欧元的超低价格出售给了微软公司。


再回顾一下IBM的历史:

“IBM最初是做打孔机和制表机的,后来该市场萎缩并且赶上第二次世界大战,IBM未雨绸缪,把民用生产线转军用,制造出著名的勃朗宁步枪和M1冲锋枪。

二战结束后,武器市场萎缩,而政府的战后重建需要大量的统计工作,IBM就利用二战时积累的政府关系再次转型—为政府提供统计服务。

到后来,IBM又踏上了制造计算机的浪潮,成为“蓝色巨人”。再后来PC行业增速放缓时又把PC业务卖给联想,开始专注云计算和咨询类业务。

简单看来,IBM是一直在转型,并且都很成功,但是也有IBM转型失败的时候:

“20世纪60年代末,IBM做电脑赚了大钱,通用电气很眼红,大举投入进军电脑领域,结果全军覆没。

后来IBM忘掉了对手的教训,发现施乐做复印机挣了很多的钱,于是也大举投入推出IBM复印机,最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑,而施乐的定位是复印机。

要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样,又从IBM传到了施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入IBM所在的电脑领域,不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年,然而结果还是一样的,顾客坚持施乐就是复印机,令施乐大遭重创。

如果说企业经营要专注,坚守定位。

那诺基亚砍掉橡胶、电缆、林业、化工、制药、石油、军事等业务专注发展电信业务是正面例证。

IBM发现施乐做复印机挣了很多的钱,于是大举投入推出IBM复印机,最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。是反面例证。

如果说企业经营要多元化尝试,不能坚守定位。

那诺基亚长期坚守塞班这个封闭的智能操作系统,诺基亚手机被苹果和安卓系统超越,错失世界第一的宝座。是反面例证。

而IBM从打孔机和制表机的,到把民用生产线转军用,制造出著名的勃朗宁步枪和M1冲锋枪。又在二战结束后,利用二战时积累的政府关系再次转型—为政府提供统计服务。

到后来,IBM又踏上了制造计算机的浪潮,成为“蓝色巨人”。再后来PC行业增速放缓时又把PC业务卖给联想,开始专注云计算和咨询类业务。

又是正面的例证。

到底要怎样认识这个事实?定位理论到底有没有用?我在另一篇,用好“定位”,你要避免以下几个坑,说过这个事情:

“有人会说,IBM这种不断转行的行为岂不是违背了定位么?是不是证明定位理念的错误?

首先在IBM转型的时代,市场竞争没有那么激烈,存在着很多行业的空白,企业可以转战各行业,类似于我国的改革开放初期。

其次重要的一点要看到,IBM第一次转型的时候有“把民用生产线转军用”的表述,第二次转型有“利用二战时积累的政府关系”的表述,这都证明IBM是在基于自身优势跨界。并不是盲目转型。

可以想到,在东南亚,在非洲,在一带一路的各国,在中国的很多地方,还有很多领域是处于IBM转型初期的阶段,但是随着市场竞争的充分发展,企业随意转型(哪怕是基于自身优势)的机会越来越少,难度会越来越高(但并不是不可能)。

特劳特先生有一本书《重新定位》,主要意思就是:在必要的时候你要坚持定位,在更加必要的时候,你还要重新定位。

有人会说,好话都让你说完了,要么定位,要么重新定位。横竖都是你的道理。

对于这样的疑问,首先要回顾一下定位的四个步骤:

四个步骤

1、分析行业环境

2、寻找区隔概念

3、找到支持点

4、传播与应用

最重要的就是第一步,分析行业环境之后,才有接下来的事情。很多时候很多人都是沉浸在后三步的理论快感里,而其实第一步才是最重要,也最困难的。

我在,用好“定位”,你要避免以下几个坑,里提到最后一个坑是:没有根据形势重新定位。从企业外部看,要随时关注大环境的变化:

崇祯一心要剿灭李自成的农民起义军,灭亡大明的却是关外的女真铁军;

各地的都市报为了争客户打得头破血流,终结争斗的却是腾讯的微信;

各家银行争夺存款,一个支付宝出来又让他们消停了;

胶卷行业的富士和柯达还在为市场你争我夺,数码相机和智能手机又迅速收割了它们的利润。

“达尔文说过,“最终能够在丛林激烈的竞争中存活下来的,并不是速度最快、身材最大、牙齿最锋利的物种,而是能够对环境改变做出最迅速反应的物种。”

商业世界同样如此,最成功的公司往往并不是现在专利最多的公司,也不是市场最大的公司,而是能够对环境变化做出最迅速反应的公司。

在全球互联的时代,消灭你的敌人在你看不到的地方,所以分析行业环境,关注行业变化是所有大咖们的任务。

比尔盖茨曾说,“微软离破产只有18个月”,任正非也提出“华为随时可能面临破产危机”。马化腾,马云也说过类似的话。

行文最后,以诺基亚的再次重新定位成功案例为结束:

“虽然在手机业务失败,诺基亚坚守的另外一块业务却没有放弃——通信设备制造和解决方案。

2010年诺基亚西门子通信公司宣布全资收购了美国摩托罗拉通信公司及其全球业务,

2014年完成了对合资公司诺基亚西门子通信公司中西门子所持的50%股份回收,

2015年宣布以166亿美元收购全球主流通信设备商阿尔卡特朗讯通信公司,同年以28亿欧元出售非主营业务Here地图。

2016年各大公司财报显示,全球通信设备及解决方案提供商中,华为收入751亿美元成为行业第一,诺基亚收入249亿美元排名第二,昔日冠军爱立信则以3亿美元之差排名第三。

古人早就说过,不能纸上谈兵,不能按图索骥,兵法运用之妙,存乎一心,对事务能攻心则反侧自消,不审时则宽严皆误。诚哉诚哉。

同好可加:

END