1、竞争不激烈的时候(或实力够强的时候)

“定位”理念出现的前提,是竞争及其剧烈,商品极为丰富,消费者选择困难的时候,你需要:

“从消费者的心智出发,找到未被满足的需求痛点,用最简单的信息不断重复强调,成为消费者心中这个品类的第一。

那么问题来了,在竞争不激烈的时候,也要坚持定位么?当然不是。因为你不知道哪个行业会长久不衰,所以聪明的做法就是在实力够强的时候,尽量跑马圈地。

比如青岛的海尔,海信和青岛啤酒。在房地产疯狂的年代都开辟了房地产项目,一方面能够为员工谋福利,一方面能赚取更多利润补贴实业。如果不做,就会眼睁睁看着银行里的钱贬值。

比如早期的IBM,是做打孔机和制表机的,后来该市场萎缩并且赶上第二次世界大战,IBM未雨绸缪,把民用生产线转军用,制造出著名的勃朗宁步枪和M1冲锋枪。

二战结束后,武器市场萎缩,而政府的战后重建需要大量的统计工作,IBM就利用二战时积累的政府关系再次转型—为政府提供统计服务。

到后来,IBM又踏上了制造计算机的浪潮,成为“蓝色巨人”。再后来PC行业增速放缓时又把PC业务卖给联想,开始专注云计算和咨询类业务。

当然这样频繁的尝试,也有失败的时候,比如做复印机失败了。但是也留下了资产:IBM有硬件,软件,芯片,但是硬件不如康柏、戴尔、苹果,软件比不上微软,芯片不敌英特尔。

看起来,什么都会,什么都不是最强。但是优势在于,IBM是最全面的。于是特劳特为IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”,转型成功。

同样的例子还有中国的长江实业,韩国的三星集团,英国的维珍集团。在每个地区都有一个这样的本地集团,如内蒙古的鄂尔多斯集团,山东威海的南山集团,青岛的康大集团。

在竞争激烈的领域,就不得不遵从定位理论:

“BAT对于公众来说最深刻的认知:阿里是电商和支付、腾讯是社交和游戏、百度是搜索。然而这些年来:

阿里死磕社交,从圈子到来往,没完没了的折腾,始终折腾不出个名堂。支付宝作为支付重要的金融工具,大家的钱包,非要在上面玩社交,实在是让用户难以接受。

腾讯死磕电商,从拍拍网、QQ商城、QQ网购,到易迅网,最后还是把梦想寄托在京东身上。不过他们3月份又搞出个企鹅优品。问题是,腾讯给我们的印象的就是社交和游戏,与电商的印象相差太大。

百度死磕支付,金融、人工智能、生活服务,什么都想做,什么都没结果,它还是个搜索平台,还屡屡风波。

事实上,阿里死磕社交、腾讯死磕电商、百度死磕支付,整个过程,就是一个跟原有定位死磕的过程。

如果搜索领域是空白(竞争不激烈),阿里做搜索大家也会去用。但是百度已经做了那么久(竞争激烈),用户也习惯了,就不会轻易尝试其他的搜索。

在竞争不激烈的时候,尝试多元化发展是可以的。甚至,在竞争激烈的年代,也要随时关注大环境的变化,必要的时候甚至要壮士断腕,否则就会像柯达胶卷,诺基亚手机那样被时代淘汰。

2、没钱的时候

“1907年,霍普金斯在参观施立茨啤酒的酿酒厂时,对看到的纯净水源、白木过滤器、净化过的空气、4台独立的酒桶洗涤装置和蒸汽消毒赞不绝口,但公司的管理人员说:所有啤酒厂都是这么酿酒的。

霍普金斯说,没有关系,只要你故事讲得好、抢先讲,这个故事就是你一个人的。霍普金斯为施利茨啤酒写的以“纯净”为主题的广告,帮助施立茨啤酒短短几个月,就从行业第五上升到第一。

定位是存在于消费者心智之中的。定位理念一直强调说,认知大于事实,心智难以改变。消费者一旦形成认知,就很难改变。

分众传媒大佬江南春一直强调在有限的时间窗口内进行饱和攻击,也是在占据心智这个层面上说事儿。

特劳特在讲完了定位的四个方法之后说,最后一条,别忘了,准备好钱。可能是最重要的一条。

那么,当你发现了一个好的定位,但是并没有足够的钱在消费者心智中完成注册。很有可能被有钱的大佬们抢先注册。

腾讯模仿性扼杀的风格,世人皆知。“饮料界的腾讯”娃哈哈也喜欢这种战术。所以当你没有足够的钱,即使发现了一个好的定位,也无力捍卫。

3、成为品类第一的时候

当你处在事实上的品类第一的时候,你就面临着重新发明这个品类的任务。

苹果重新发明手机。手机是通信工具么?它还是支付工具,音乐播放器,它是一个封闭的生态圈。

当星巴克成为咖啡品类第一的时候,舒尔茨又提出了“第三空间”的概念:

“如果说家是最初的或是人与人接触的“第一空间”,工作是人们彼此接触的“第二空间”,那么公共空间,像咖啡馆(比如星巴克)就是我通常所指的“第三空间”。

一个介乎于社交和私人空间之间、介于家庭与工作环境之间的场合,人们可以在这里联络感情,也可以在这里反思自己。从一开始,星巴克就已着手提供这种难能可贵的机会了。

——摘自霍华德•舒尔茨自传《一路向前》

星巴克的产品设计,店面设计,已经使咖啡本身不那么重要了。它的竞争对手已经不是其他咖啡,而是其它饮料,其他社交场所。

重新定位,就是重新定位你的竞争对手。比如星巴克的对手已经不是其它咖啡,而是其它饮料,其它社交场所。

在汽车驾驶体验领域内占据第一的宝马,也在重新发明汽车,重新定义竞争对手:

“在9月12日举行的德国法兰克福车展上,宝马集团展出了超过14款新车与概念车,几乎涵盖了所有车辆类型。车展之前,宝马集团负责研发的董事傅乐希(Klaus Fröhlich)在介绍宝马的研发和创新战略时说,宝马已经全面行动,把“研发工作和创新实力看作成功的关键”。

宝马也不仅仅只是把自己的竞争对手定义为传统的汽车巨头,傅乐希说,那些拥有“未来科技和客户数据”的科技公司,会是宝马新的竞争对手。

关心这个领域的人都知道,硅谷的科技公司,比如谷歌和特斯拉,都雄心勃勃地想要在汽车领域有所作为。 宝马在2016年调整了自己的研发部门,聚焦在数字化和驱动技术两大领域,在热门的技术领域比如新能源车、人工智能和自动驾驶方面都有布局。

在智能互联方面,全新BMW 5系Li也配备了诸多行业领先的高科技装备,其中多达五种的人机交互方式让智能互联触手可及。其中的自然语音识别系统,针对中国用户日常语言习惯进行了深度优化,用户可以通过日常对话中的用语,简单有效的跟车进行交流,控制导航、娱乐、通讯等400种车内场景。

自然语音识别系统、手势控制系统、iDrive系统、屏幕触控和热敏按键的组合,也体现出了车载人机交互系统的未来发展趋势。

当你成为品类的第一的时候,你的竞争对手就不只是汽车,而是来自你看不见的地方。

未来的汽车,肯定不只是驾驶机器,而同时是手机,电影院,旅馆,超市。如果还是痴痴地定位自己是驾驶机器,是通信工具,是某种确定不变的东西,那诺基亚和柯达就是前车之鉴。

4、大环境发生剧变的时候

大环境变化至少有三个特点:它肯定会来,不知道什么时候来,不知道以什么形式来。

谁也不能确定预测未来。那么应对不确定的未来的办法,至少有两种:拥抱变化,赌对不变;建立生态链。

拥抱变化,赌对不变。是分众传媒大佬江南春提出的:

“亚马逊董事长贝佐斯有一句话,拥抱变化,不如赌对不变。因为你往往不知道十年之后的变化是什么?但你知道十年之后什么是不变的,根据不变的去建立你的商业战略会更清晰。

移动互联网改变了很多的东西,每个人要审视自己的存量、变量和增量,审视完了再看什么应该变,什么是不变的,并不是一味地拥抱变化。

今天多元化选择的时代,20%的人回家看电视(还有120个频道选择),20%的人看视频(还有上百万个节目选择),20%看微信,10%的人打游戏,10%的人教育小朋友,外面还有人在加班,KTV,Shopping,看电影。

太多选择了这对个人是好事,对广告主是灾难。广告主最好的时代是十几年前CCTV一股独大的时代,那个时候没有选择。

而移动互联网信息过载,资讯模式碎片化、粉尘化,分众的价值反而被凸显,因为回家没选择,上班没选择,等电梯有选择吗?当用户没有选择的时候,是广告主最好的选择。

赌对不变,可能更适合线下的消费场景。对于依赖线上的产品来说,建立生态链也是一种办法。

什么是生态链,用小米做例子:

小米手机不错,顺带着买了小米充电宝,办公室要买路由器,小米居然也有,性价比不错,那就再买个路由器;

家里房子装修了,味挺大,小米又出了空气净化器。你心想,怎么小米什么都有,好奇心顺手一搜,发现小米居然做了这么多东西:

而且这些产品是相互关联,适配的。如果小米手机是一个关羽,那真正的小米公司是一个部队。

有一天手机免费了,或智能手机被淘汰了,小米或还可以从生态链中找到一款爆款。你能用到的东西它都有,不论哪一个环节出现一个苹果级的现象性产品,小米都可以跟进。

也就不用怕大趋势的变化了。而且你会发现,在电饭煲,耳机这些领域,还是竞争力不激烈的阶段,完全可以跑马圈地,尽可能多地占据市场。

其实,定位理论没有错。是你没有理解。定位四步法第一条是:充分分析外部竞争环境。

以上看似不需要定位的四种情况,都是针对于外部竞争环境而提出的。不分析外部环境,乱用定位,最后把原因归结于自身之外。简直是岂有此理。