看到《中国新闻周刊》的一篇文章:冯小刚《芳华》暴露的社交潜规则,到底多残酷。文章里说,《芳华》的男主角刘峰是一个没有独特价值的好人,付出型人格得不来尊重:

“这世界不缺善良,缺的是加了理智的善良。

刘峰是个自带崇高属性的人。表面上看,在文工团他不可或缺,连炊事班的猪丢了,也来找他帮忙。“谁也没有设想过,我们这支队伍里没有了刘峰,会是怎样。”

但他无底线的付出,结果却是被践踏,这是为什么?

他做的那些事,给别人修表、做沙发、从北京捎东西、抓猪,是可替代性最强的。过度消耗自己去做这些琐碎小事,让人忽略了他的价值。

刘峰离开三天,就没人再说起他了。太过轻易得到的东西,最初让人欣喜,然后他们就会将你的付出看成理所当然,这就是人的劣根性。

不知道为什么,看到这段文字的时候,想起来鲁迅笔下的阿Q,“阿Q真能干”,于是阿Q便卖力干起活来,“但是阿Q不在的时候,大家也就那样过。”

在没有提供独特的,稀缺的价值这一点上,阿Q和刘峰是一样的。

为了更增强说服力,这篇文章又讲了何小萍的例子:

“何小萍改了姓,为了躲过批判,顺利入伍。

她天真地以为,穿上军装,就不会有人再欺负她,她以为文工团是理想中的乌托邦。

但命运早已暗中排好了规则,这个集体给不了她温暖。

在背景方面,亲生父亲未平反就去世,母亲改嫁,继父嫌弃,弟弟妹妹欺负她。她身上没有别人想要巴结的东西。

在能力方面,她跳舞很好,甚至能上A角,但这种能力在文工团不稀缺,甚至会挤走另外人的位置。

文工团没有何小萍的朋友,她不在价值交换链条中,被没教养的人欺辱。

悲剧就是把美好撕碎给人看,可是还没结束。两个没有独特价值的人遭受了什么样的待遇?文章接着说:

“影片中的政委,拿各种糖衣炮弹给予手下们“无限关爱”——觉得你好,就送你去前线。

刘峰在被冤枉得最惨时,没有得到政委支持,被送去前线做伐木工;

何小萍因为刘峰的离开对团队心灰意冷,却被政委架上舞台情感绑架,结束后被送到前线做护士;

说穗子有文字功底,就派她去前线做记者,而现实原因似乎是,她的家庭背景,在剩下的一群人中,是最弱的一个。

不要以为故事只是故事,故事表现出人性,人性是不会变的。

如果没有背景这个独特的稀缺的价值,普通人应该怎么做?

我有四个办法:

一、不同胜过更好

“管理学之父”彼得·德鲁克1999年在《哈佛商业评论》发表过一篇文章,已经给出了完美答案。

在这篇《你事业的上限究竟在哪里?》里,德鲁克首先说,职业发展,首先要关注自己的长处是什么:

“首先最重要的是,专注于你的长处,把自己放到那些能发挥长处的地方。

其次,加强你的长处。回馈分析会迅速地显示,你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的,但是人人都能学习三角学。

第三,发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知,并且加以克服。

什么是长处?如果你会的别人也会,那就不是长处。只有那些你擅长的,而别人不擅长的,才是你独特,稀缺的价值。

《芳华》里的刘峰做的那些事,给别人修表、做沙发、从北京捎东西、抓猪,是可替代性最强的。过度消耗自己去做这些琐碎小事,让人忽略了他的价值。这些都算不上是长处。

出版过《失控》《必然》等畅销书的凯文·凯利说,他习惯拒绝那些其他人也能做到的事情,即使他自己很享受做这件事,或者报酬更高。

按照这种习惯,最终,他只选择干那件只有他才能做的事情,这是他取得今天的成就的原因。

“不要一开始就试图找到你的激情所在,也没必要一开始就非要做你感兴趣的事情,而是熟练掌握那些别人觉得有价值的技能或知识。

你不必喜欢上它,你只需要做到最好就行。一旦你在这个领域成为大师,就会发现有很多机会可以去做你喜欢的事情。

如果你持续完善你的技能,总有一天你会发现你的激情所在。反过来倒不一定能行。

彼得·德鲁克和凯文·凯利的建议,都在指向价值的稀缺性,独特性,不可替代性。设想一下,如果刘峰接收了上级的安排去读大学,这个价值远远高于抓猪,做沙发,煮面条,他之后的命运会好很多。

适用于职业发展的理论,同样适用于企业管理,和市场营销。反过来也是一样。因为企业在社会中,就如同人在企业中。

“定位之父”杰克·特劳特的定位理论,简单说,就是不同胜过更好。在物质发达的社会,消费者需要的是火车,而不是更快的马车。

作为市场领先者,你要做的,是代言品类,封杀品类,比如天猫的定位“上天猫,就够了”,《芳华》中军区司令的儿子们,就属于这一类,转业之后他们全国拿地,是食物链的上层。

作为跟进者,你要做的,是找到领先者的弱点,再予以痛击,比如京东,强调正品行货,极速送达。这是淘宝系的弱点。《芳华》中刘峰如果去了大学,学了一门专业,是首长的孩子们学不会的,这就是他的独特价值。

做不到京东,也可以占据一些细分的品类,比如“专做特卖的网站”,“专做化妆品”,“专做情趣用品”等等。不管怎样,都是指向独特,稀缺。

用户已经有微信了,功能相同的“来往”就没戏,但是陌生人社交的“陌陌”就可以,企业人社交的“脉脉”就可以,还有一款软件“blue”也可以,这是一个专注同性恋社交的软件。

二、“技能组合”和“品类融合”

营销达人李叫兽提到过“品类融合”的营销案例:

“快餐正餐化——过去的快餐,如肯德基不像中国人理解的“正常的一顿饭”,吃了之后好像这顿饭吃得不正常,所以出现了让快餐变得更像“正常的一顿饭”的方式,例如黄焖鸡米饭。

正餐快餐化——过去的正餐,上菜太慢、菜量太大等,不够便捷,所以出现了让正餐变得像快餐的方式,例如外婆家、绿茶等,小分量、快速上菜。

戏剧的真实化——大量的真人秀的出现,让戏剧变得更加像真实生活,类似于《奔跑吧兄弟》,还有鲁豫做的新节目《大咖一日行》(就是王健林提出1个亿小目标的那个)

真实的戏剧化——大量直播平台的出现,让普通人的真实生活能够更加像戏剧,比如你在花椒映客上直播自己的生活给别人看。

游戏的运动化——让本来的游戏能够真实起到运动效果,例如xbox中的kinect,让人对着屏幕又跑又跳。

运动的游戏化——让本来的跑步等运动拥有游戏的乐趣,例如足包APP,让人通过跑步来“圈地”,并且在手机上可以看到圈了多少地,有游戏效果。

提高竞争力未必要学很多的技能,学会技能组合也可以。如果你会画画,又懂幼儿教育,把这两个技能组合起来,就会成为一个很稀缺的技能。

大前研一在进入咨询业之前,是核物理博士,写论文的能力超强。进入咨询业后,就用这个特长写了很多咨询行业的畅销书。

三、发展“弱关系”,整合人脉资源

有这样一个故事:

“王安石20岁时进京赶考,元宵节时路过一地,一大户人家悬灯出题招:“走马灯,灯走马,灯熄马停步。”王安石不会答,却记在心中。

到京后谁知主考官所出之联竟是:“飞虎旗,旗飞虎,旗卷虎藏身。”王安石提笔就以招亲联作答,得中进士。

衣锦还乡时发现那联居然仍未有人会答,王安石便又以考题联作答,竟又得了个漂亮媳妇。

故事不一定是真实的,但是其中的道理是:上下联都在那里,但是只有王安石知道。他没有创造新对联,他只是知道,这就是他的独特的稀缺的价值。

还有一个故事:

“在一个寻找福气的研讨会上,有50个人报名参加。50个人走进一个装满气球的教室,主持人提出一个非常奇怪的要求:给每人一个气球,要求大家在气球上用笔写上自己的名字。 接着将气球收集起来,放到另一个房间里。

然后,大家被带到那个房间,要各人分别找到写着自己名字的气球,限时5分钟。 每个人都在疯狂地找寻自己的名字,大家碰撞、推挤,现场一片混乱。

5分钟过去了,在场没有人能在规定时间内找到自己的气球。 主持人喊停!要求大家随便找个气球,然后把气球递给上面有名字的人。不到3分钟,大家都接到了自己的气球。

每个人都疯狂寻找自己想要的东西,但没人知道它在哪里。 福气其实取决于周围的人:给予他人想要的,你就会得到你想要的。

为什么说是发展弱关系?因为天天和你见面的人,你们知道的东西是一样的,没有新的,稀缺的,独特的东西。

网易云音乐将5000条乐评文案搬到了杭州地铁站,成功刷屏了朋友圈。然后,网易云音乐又与农夫山泉展开了跨界合作,精选了30条用户评论,印到了4亿瓶农夫山泉上:

农夫山泉和网易音乐,互相在自己的载体上,做对方的广告。对于各自的竞争对手,都是一种打击。

撮合这件事的人,就是第一个故事里的王安石。农夫山泉在那里,网易云音乐也在那里,但是只有这个人把他们撮合到了一起。

如果这条原则和第一条原则结合,又会出现一个新的原则:转换圈子,成为圈子里的第一。

首先,要进入圈子,才能成为故事里王安石那样的人。

其次,要独特。能够提供独特,稀缺的价值给圈子里的人。

这其实是相辅相成的,你独特,才能进去圈子,你进入圈子,圈子又成了你新的独特的,稀缺的资源。

所以,一方面,你要不断转换圈子,争取找到适合自己的圈子,另一方面,你又要不断调整自己的技能,成为圈子里提供独特价值的那个人。

《拆掉思维里的墙》作者古典说:

“圈子的力量远远比组织的力量大。像王朔、冯小刚、徐帆、马未都、葛优这一拨人都是一个圈子里面的。

所以当机会垂青其中一个人的时候,这个圈子就会迅速地放大,它把这个新的利益和机会带给所有人。

四、换维竞争

商业思想家吴伯凡讲过一个保温瓶的营销案例:

“S'well的创始人Sarah是个环保主义者,从大学起,她就每天自带水瓶,她开始思考有没有什么办法让人们停止滥用塑料水瓶、更关注环境保护。

2010年,没有一点行业背景的Sarah凭借一腔热情,用3万美元启动资金创立了S'well Bottle。

Sarah把S'well定义为“时尚配饰”、“时尚礼品”和“买得起的奢侈品”,和其他保温杯公司面对的是完全不同的消费群体,因此从一开始传统的保温杯就不是它们的竞争对手。

在销售渠道上,传统保温杯公司主要选择超市、大卖场这类商超渠道,而Sarah选择高档商场和时尚品牌店作为S'well的销售渠道。

在产品宣传上,S'well的营销团队常常会把自家的产品与口红、粉饼这类时尚单品摆在一起,目的是把自身塑造成时尚单品。

在产品设计上,作为整个公司最核心部门的设计团队,并没有像其他保温杯公司一样花很大精力在产品功能性改进上,而是把主要精力花在色彩图案设计上。

消费者不管什么样的衣着打扮,都可以找到颜色匹配的S'well,让他们显得更加时尚潮流,因此许多消费者会购买多款颜色的S'well来搭配不同的衣服。

S'well还和各大公司推出跨界合作款,最典型的是和星巴克的合作,借助星巴克的网络,S'well出现在1.1万家星巴克门店里,这比任何一个百货公司或者服装品牌的门店都要多。2010年成立的S'well发展速度惊人, 到2015年产品的销量连续第二年增长400%,总共卖出超过400 万个水瓶。

S'well的成功很大程度上是因为它把自己定位于时尚配饰,因此它们的竞争对手根本就不再是其他保温杯。

这让人想到我们以前曾经说过的维度竞争力,真正的竞争力来自于转换维度的增维竞争,而S'well正是凭借维度竞争力大获成功的典型案例。

微信对于电信行业的颠覆,支付宝对于银行业的颠覆,也是同样道理。

我在《网易云音乐的文案为什么会火》这篇文章里说:

“真正的竞争力来自于转换维度的增维竞争,比如微信之余报纸和电信,比如滴滴之于电台和出租车。

网易云音乐已经不是一个简单的听歌app,而是一个情感倾诉地,一个秘密树洞,一个寂寞的人孤独的人相互安慰的社群。

同类的听歌APP做得再好,也只是在音乐版权上,在音量品质上发力,这些事情只要有钱都可以做到,而百度,腾讯,网易,阿里这些全世界最有钱的企业们并不缺钱。

都不缺钱,那就做到光有钱干不了的事情。网易云音乐已经有了先发优势,其他人再有钱,你不可能发动所有用户去逐条留言吧,就算你这么做了,网易已经跑出去一百米了,你跑的时候,网易还在跑。

这就成了网易云音乐的独特竞争力。

其实前面讲的大前研一的例子,也是换维打击,咨询行业里写书能力强的人不多,就算有,也比不上物理博士的大前研一。

我从事媒体行业,从媒体行业出来做广告公司,以前的媒体资源就是我的优势,可以用媒体的身份接触到企业高层,对于其他同行,就是优势。